tkのブック
http://previous.mindia.jp/book/tk
2024-03-29T23:21:32+09:00
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2012-04-06T11:01:33+09:00
tk
皇道派
http://previous.mindia.jp/book/tk/keyword/%E7%9A%87%E9%81%93%E6%B4%BE
<h2 id="wiki_html_heading_1" name="wiki_html_heading_1">概要</h2><p>太平洋戦争前に日本軍内にあった派閥の1つ。実権を持った天皇の最終判断による軍事作成の遂行を目指した。一方軍中枢に実権をもたせ、軍事作戦の遂行を目指す<a href="/book/tk/keyword/%E7%B5%B1%E5%88%B6%E6%B4%BE" class="auto_link">統制派</a>との派閥争いに敗れ、2.26事件によるクーデターを観光したが<a href="/book/tk/keyword/%E5%A4%B1%E6%95%97" class="auto_link">失敗</a>し、消滅となった。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_2" name="wiki_html_heading_2">主流になれなかった原因</h2><p><a href="/book/tk/keyword/%E7%9A%87%E9%81%93%E6%B4%BE" class="auto_link">皇道派</a>がなぜ主流になり得なかった理由として、当時の軍組織体制との相違があげられる。当時の日本軍は巨大な官僚組織となっており、<a href="/book/tk/keyword/%E7%9A%87%E9%81%93%E6%B4%BE" class="auto_link">皇道派</a>の掲げる理念を実現するには多大な経済<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B3%E3%82%B9%E3%83%88" class="auto_link">コスト</a>(組織の再編、組織文化の変革)が発生すると考えられた。一方<a href="/book/tk/keyword/%E7%B5%B1%E5%88%B6%E6%B4%BE" class="auto_link">統制派</a>の掲げる理念は現実の組織に近いため、経済<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B3%E3%82%B9%E3%83%88" class="auto_link">コスト</a>の少ない方が選択された。<br />決してどちらが良かったからではないと考えられる。</p>
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2011-12-16T17:08:24+09:00
tk
デルタモデル
http://previous.mindia.jp/book/tk/keyword/%E3%83%87%E3%83%AB%E3%82%BF%E3%83%A2%E3%83%87%E3%83%AB
<p><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%87%E3%83%AB%E3%82%BF%E3%83%A2%E3%83%87%E3%83%AB" class="auto_link">デルタモデル</a>は<a href="/book/tk/keyword/%E6%88%A6%E7%95%A5" class="auto_link">戦略</a>の分類及び立案手法の1つ。<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9D%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%BC" class="auto_link">ポーター</a>の外部要因による競争<a href="/book/tk/keyword/%E6%88%A6%E7%95%A5" class="auto_link">戦略</a>と<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%90%E3%83%BC%E3%83%8B%E3%83%BC" class="auto_link">バーニー</a>のリソース<a href="/book/tk/keyword/%E6%88%A6%E7%95%A5" class="auto_link">戦略</a>論を両立させるのが特徴となっている。<br /><br />技術に特化する<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%99%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%BB%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%80%E3%82%AF%E3%83%88" class="auto_link">ベスト・プロダクト</a>、顧客ニーズに特化する<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%88%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%AB%E3%82%B9%E3%82%BF%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%82%BD%E3%83%AA%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3" class="auto_link">トータル・カスタマー・ソリューション</a>、事業の仕組みに特化する<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B7%E3%82%B9%E3%83%86%E3%83%A0%E3%83%BB%E3%83%AD%E3%83%83%E3%82%AF%E3%82%A4%E3%83%B3" class="auto_link">システム・ロックイン</a>の3種類を基礎とし、8つの方法で<a href="/book/tk/keyword/%E6%88%A6%E7%95%A5" class="auto_link">戦略</a>ポジションを実現する。<br /><br /><a href="http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/1999-winter/4021/the-delta-model-adaptive-management-for-a-changing-world/" class="external_link">http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/1999-winter/4021/the...</a></p>
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2011-12-16T16:55:39+09:00
tk
ペルソナ(Persona)
http://previous.mindia.jp/book/tk/keyword/%E3%83%9A%E3%83%AB%E3%82%BD%E3%83%8A%28Persona%29
<p><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1%E3%83%86%E3%82%A3%E3%83%B3%E3%82%B0" class="auto_link">マーケティング</a>手法の1つ<br /><br />対象市場を代表する人物像を詳細に定義することで、その人物に製品やサービスを提供した際にもたらす効用を具体的に示す。<br />その人物になりきり行動する(<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9C%E3%83%87%E3%82%A3%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%BC%E3%83%9F%E3%83%B3%E3%82%B0" class="auto_link">ボディストーミング</a>)、実物大を印刷したり実像を作りオフィスに置く例もある。</p>
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2011-12-06T13:22:47+09:00
tk
転職
http://previous.mindia.jp/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7
<p>人生の選択肢。日本でも最近増えてきているが、まだまだ未成熟の分野。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_3" name="wiki_html_heading_3">動機</h2><ul><li>自分のやりたいことを、より円滑に行える環境を社外に見つけた。</li><li>よりよい給料の勤め先を見つけた。</li><li>会社の中に良好な関係を築けない。</li><li>会社の中での状況が今後悪化することがわかった。</li></ul><p></p><h2 id="wiki_html_heading_4" name="wiki_html_heading_4">注意点</h2><ul><li><a href="/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7" class="auto_link">転職</a>するとそれまでの人間関係は変化する。</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7" class="auto_link">転職</a>すると自らの底力が試される。</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7" class="auto_link">転職</a>したら条件が全く違うという場合もある。</li></ul><p></p><h2 id="wiki_html_heading_5" name="wiki_html_heading_5">幸せな<a href="/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7" class="auto_link">転職</a>を目指す場合のポイント</h2><ul><li><a href="/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7" class="auto_link">転職</a>先とビジネス、人事上のつながりが複数ある</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7" class="auto_link">転職</a>先の文化を理解できている</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7" class="auto_link">転職</a>先の高い地位に知り合いが複数いる、また社内にも知り合いが多数いる</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7" class="auto_link">転職</a>先の仕事内容が予め詳細に決まっている</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7" class="auto_link">転職</a>しても、今持っている人間関係への影響が少ない</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7" class="auto_link">転職</a>により、家族や個人的な友人と離れることがない</li><li>住むこととなる地域に土地勘があり、好ましいと感じる</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E8%BB%A2%E8%81%B7" class="auto_link">転職</a>により、今までよりも高い地位と権限を持てる</li></ul>
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2011-12-06T13:06:02+09:00
tk
We shall overcome
http://previous.mindia.jp/book/tk/keyword/We+shall+overcome
<p>1960年代のアメリカ公民権運動での、象徴的な歌<br /><br /><a href="/book/tk/keyword/We+shall+overcome" class="auto_link">We shall overcome</a>. <a href="/book/tk/keyword/We+shall+overcome" class="auto_link">We shall overcome</a>.<br /><a href="/book/tk/keyword/We+shall+overcome" class="auto_link">We shall overcome</a> someday<br /><br />Oh deep in my heart, I do believe, <br /><a href="/book/tk/keyword/We+shall+overcome" class="auto_link">We shall overcome</a> someday.</p>
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2011-11-22T14:28:36+09:00
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リーダーシップ10箇条
http://previous.mindia.jp/book/tk/keyword/%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%9710%E7%AE%87%E6%9D%A1
<p>1.皆が共に仕事をしたいと思う、また仕事をした人からまた仕事をしたいと思われる<br />2.<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%AA%E3%82%B9%E3%82%AF" class="auto_link">リスク</a>の高いことでも挑戦を厭わず、またチームを鼓舞しつづける<br />3.自らの持つ野望を語る、また他の人の野望を聞き、構築に向けて努力する<br />4.短期的成果と長期的な価値を<a href="/book/tk/keyword/%E8%A4%87%E7%9C%BC%E7%9A%84" class="auto_link">複眼的</a>に見る<br />5.アイデンティティと多様性を尊び、会話を怠らない<br />6.<a href="/book/tk/keyword/%E7%B4%84%E6%9D%9F" class="auto_link">約束</a>を守る、信頼をする、格好を付けない<br />7.自らの理解出来ないアイディアであっても、試す<br />8.<a href="/book/tk/keyword/%E5%A4%B1%E6%95%97" class="auto_link">失敗</a>を成功への過程と見ており、あらゆることから学び続ける<br />9.検討リソース(ホワイトボード、時間、<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%87%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B9" class="auto_link">データベース</a>など)を他人と共有する<br />10.自分のことよりも相手がより良く動ける、気持ちよく働ける環境に腐心する<br /><br />参考文献:「無能なリーダーの特徴」Harvard Business Review 2010/7</p>
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2011-11-08T21:20:49+09:00
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思えば遠くまで来たものだ
http://previous.mindia.jp/book/tk/entry/6236
<p>最初はそんな気はなかった。<br /><br />いつもは半歩出るだけだが、一歩出たつもりだった。<br /><br />しかし振り返ってみると、はるか遠くであったことを知る。<br /><br />得たものは何か、失ったものは何か。<br /><br />大切なことは何かを思い知らされた。<br /><br />一歩、なぜ踏み出してしまったのだろう。<br /><br />あのときの自分に言いたい。<br /><br />独善ではないのか、仲間を、家族を大切にしろ。<br /><br />大切なことをもう一度確認するのだ、それからでも遅くない。<br /><br />もう戻れない。</p>
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2011-10-21T10:42:51+09:00
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ミスマネジメント
http://previous.mindia.jp/book/tk/entry/6210
<h2 id="wiki_html_heading_6" name="wiki_html_heading_6">種類</h2><h3 id="wiki_html_heading_6-1" name="wiki_html_heading_6-1">短期的</h3><p>事業上のミスジャッジ<br />状況判断のミス<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_6-2" name="wiki_html_heading_6-2">長期的</h3><p>場当たり<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a><br />マイクロ<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a><br /><a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>感覚の変化の拒否<br />学習<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>の欠如<br />悪意に基づく不当評価<br />個人的な利益独占<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_7" name="wiki_html_heading_7">影響</h2><h3 id="wiki_html_heading_7-1" name="wiki_html_heading_7-1">財務的影響</h3><p>フリー・キャッシュ・フローの減少<br />株価の低落<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_7-2" name="wiki_html_heading_7-2"><a href="/book/tk/keyword/%E9%9D%9E%E8%B2%A1%E5%8B%99" class="auto_link">非財務</a>的影響</h3><p>垂直、水平方向における信頼関係の毀損<br /><a href="/book/tk/keyword/%E5%AD%A6%E7%BF%92%E6%80%A7%E7%84%A1%E5%8A%9B%E6%84%9F" class="auto_link">学習性無力感</a>による組織<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>の毀損<br /><a href="/book/tk/keyword/%E4%BA%BA%E6%9D%90" class="auto_link">人材</a>の流出</p>
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2011-10-18T16:44:43+09:00
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関係型リーダーシップ
http://previous.mindia.jp/book/tk/keyword/%E9%96%A2%E4%BF%82%E5%9E%8B%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97
<p><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97" class="auto_link">リーダーシップ</a>の一形態で、以下の特徴を持つ。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_8" name="wiki_html_heading_8">形態の特徴</h2><h3 id="wiki_html_heading_8-1" name="wiki_html_heading_8-1">少人数のメンバーによる自主的な遂行</h3><p>メンバー各自がプロフェッショナル性を持ち、そのメンバー各自に実際の活動における判断及び行動の裁量が十分に与えられている。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_8-2" name="wiki_html_heading_8-2">完全合議型の<a href="/book/tk/keyword/%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A" class="auto_link">意思決定</a></h3><p>プロジェクトのゴールから子細に至るまで、議論の対象はメンバー全員の合議制で決定される。多数決はなく、疑問点については議論によってすべて解決される。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_8-3" name="wiki_html_heading_8-3">典型的なリーダーの不在</h3><p>チームリーダーは、チームの<a href="/book/tk/keyword/%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A" class="auto_link">意思決定</a>権を持つ存在ではなく、上層部への報告という役目を負っているだけである。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_9" name="wiki_html_heading_9">適用先の特徴</h2><p><a href="/book/tk/keyword/%E5%89%B5%E9%80%A0" class="auto_link">創造</a>性を要求されるチーム<br /><a href="/book/tk/keyword/%E8%BF%85%E9%80%9F" class="auto_link">迅速</a>な学習が不可欠なチーム<br />新たな事柄に取り組むチーム<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_10" name="wiki_html_heading_10">組織化の特徴</h2><p>少人数<br />各分野でのプロフェッショナルなメンバー<br />矛盾を内包</p>
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2011-10-06T10:43:26+09:00
tk
Rest in peace - Steve Jobs
http://previous.mindia.jp/book/tk/entry/6179
<p>He always pushed the frontiers and be energized all of humanity just before passed away. As I am a person to develop principal of value, he was a greatest person to show a good example.<br /><br />Here is a sentence introduced at Tech Crunch<br /><br />Do not therefore consider this life as an object of any moment. Look back on the immense gulf of time already past; and forwards, to that infinite duration yet to come, and you will find how trifling the difference is between a life of three days and of three ages.<br /><br />Let us then employ properly this moment of time allotted us by fate, and leave the world contentedly; like a ripe olive dropping from its stalk, speaking well of the soil that produced it, and of the tree that bore it.<br /></p><ul><li>Marcus Aurelius, Meditations</li></ul><p><br /><a href="http://techcrunch.com/2011/10/05/statement-by-apples-board-of-directors/" class="external_link">http://techcrunch.com/2011/10/05/statement-by-apples-board-o...</a></p>
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2011-09-30T14:20:00+09:00
tk
AmazonのKindle Fire
http://previous.mindia.jp/book/tk/entry/6167
<p>US東海岸時間の2011年9月28日、<a href="/book/tk/keyword/Amazon" class="auto_link">Amazon</a>から<a href="/book/tk/keyword/Kindle+Fire" class="auto_link">Kindle Fire</a>が発売された。<a href="/book/tk/keyword/%E4%BE%A1%E6%A0%BC" class="auto_link">価格</a>が従来比の半分以下と成る$199ということがもっとも大きな話題と成っている。<a href="/book/tk/keyword/%E4%BE%A1%E6%A0%BC" class="auto_link">価格</a>も踏まえ、トピックを以下のとおりまとめてみた。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_10-1" name="wiki_html_heading_10-1"><a href="/book/tk/keyword/%E4%BE%A1%E6%A0%BC" class="auto_link">価格</a></h3><p><a href="/book/tk/keyword/%E4%BE%A1%E6%A0%BC" class="auto_link">価格</a>がそれまでの市場製品と比べて半額以下、というのはとてつもない変化である。さっそく<a href="/book/tk/keyword/Clayton+Christensen" class="auto_link">Clayton Christensen</a>教授も反応し、Destructionと述べている。<a href="/book/tk/keyword/Amazon" class="auto_link">Amazon</a>は<a href="/book/tk/keyword/Android" class="auto_link">Android</a>端末市場では後発のため、結局<a href="/book/tk/keyword/%E4%BE%A1%E6%A0%BC" class="auto_link">価格</a>を下げることでシェアを席巻することが、今後の戦いを有利に進める上で重要となってくる。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_10-2" name="wiki_html_heading_10-2"><a href="/book/tk/keyword/Amazon" class="auto_link">Amazon</a> <a href="/book/tk/keyword/Silk" class="auto_link">Silk</a></h3><p>3つのメリットを実現することで、顧客の囲い込みを実現している。<br />1つは端末のパフォーマンスを高めなくても高次元のサービスを提供<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>ため、端末単価を安く<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>こと。<br />次に自社の持つIaaSサービス「<a href="/book/tk/keyword/EC2" class="auto_link">EC2</a>」を流用することで、構築を短時間で可能にすると共に安定したサービスを可能とすること。<br />最後に顧客が通過する「トールゲート」を用意し、そこにショッピングサイトでのテクノロジ<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%8E%E3%82%A6%E3%83%8F%E3%82%A6" class="auto_link">ノウハウ</a>をつぎ込むことで、実践的なサービスを実現すること。</p><h3 id="wiki_html_heading_10-3" name="wiki_html_heading_10-3">通信料無料</h3><p>USにおいては<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%8D%E3%83%83%E3%83%88%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%82%AF" class="auto_link">ネットワーク</a>接続は無料とアナウンスされている。これが<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>のはこれまで培ってきたKindleのビジネスにおいて、通信キャリアからデータ通信回線をバルク買いしてきたことが大きな意味を持っている。つまりサービス投入に当たって、必要となる通信容量とその<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B3%E3%82%B9%E3%83%88" class="auto_link">コスト</a>についての<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%8E%E3%82%A6%E3%83%8F%E3%82%A6" class="auto_link">ノウハウ</a>があるため、ビジネスとして成立する<a href="/book/tk/keyword/%E4%BE%A1%E6%A0%BC" class="auto_link">価格</a>をはじき出せる。<br />なお<a href="/book/tk/keyword/Kindle+Fire" class="auto_link">Kindle Fire</a>で接続<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%8D%E3%83%83%E3%83%88%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%82%AF" class="auto_link">ネットワーク</a>は不明だが、Kindleの延長と考えるとAT&Tと考えられる。ローミング先での利用は制限または別途課金されるか、当面難しいのではと考えられる。</p><h2 id="wiki_html_heading_11" name="wiki_html_heading_11">何故<a href="/book/tk/keyword/Kindle+Fire" class="auto_link">Kindle Fire</a>は<a href="/book/tk/keyword/Amazon" class="auto_link">Amazon</a>から出たのか</h2><p>もし競合他社が<a href="/book/tk/keyword/Kindle+Fire" class="auto_link">Kindle Fire</a>に類した端末をどう<a href="/book/tk/keyword/%E4%BE%A1%E6%A0%BC" class="auto_link">価格</a>で投入したらどうなるだろうか。<a href="/book/tk/keyword/%E4%BE%A1%E6%A0%BC" class="auto_link">価格</a>はともかくとして、<a href="/book/tk/keyword/Amazon" class="auto_link">Amazon</a> <a href="/book/tk/keyword/Silk" class="auto_link">Silk</a>の仕組み、通信回線の無料化は到底難しいだろう。何故ならこれらを実現しない限り、ビジネスに纏め上げることは難しいからだ。いくら<a href="/book/tk/keyword/Amazon" class="auto_link">Amazon</a>がマーケットプレイスを持っていたとしても、これらの<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%AA%E3%82%B9%E3%82%AF" class="auto_link">リスク</a>判断ができなければ事業ではなく「賭け」になってしまう。つまり<a href="/book/tk/keyword/Amazon" class="auto_link">Amazon</a>が今回提供した<a href="/book/tk/keyword/Kindle+Fire" class="auto_link">Kindle Fire</a>はそれだけ<a href="/book/tk/keyword/%E6%88%A6%E7%95%A5" class="auto_link">戦略</a>性の高い、高い差異化性を持った製品であり、サービスなのだとみる。<br />但しこれが「モノ」から「コト」になるには、どういったエクスペリエンスを利用者(端末利用者、仕組みを利用してサービスを提供する事業者双方)に提供するかにかかっている。また何故ハードウェアまでセットに出さなくてはならなかったのか、既にユーザが所有するタブレットやスマートフォン上で動くアプリでは何故まずいのか。<br />その点は今後の<a href="/book/tk/keyword/Kindle+Fire" class="auto_link">Kindle Fire</a>の普及や評判、サービスによって徐々に出てくるのだろう。</p><h2 id="wiki_html_heading_12" name="wiki_html_heading_12">今後の展開</h2><p><a href="/book/tk/keyword/Kindle+Fire" class="auto_link">Kindle Fire</a>はタブレットの1つの利用形態を切り開くのではないかと考える。従ってこれで「勝負あった」ではなく、まさに今から新たな挑戦が始まるのだと思う。報道の中にはアジア系、日本系の<a href="/book/tk/keyword/Android" class="auto_link">Android</a>タブレットメーカーに影響が出るのではというコメントも見られる。短期的には<a href="/book/tk/keyword/Kindle+Fire" class="auto_link">Kindle Fire</a>が席巻したとしても、長期的には新たな時代の幕開けとなることを期待したい。</p>
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2011-09-28T16:36:08+09:00
tk
Firefox7とChromeのメモリ使用量
http://previous.mindia.jp/book/tk/entry/6163
<p><a href="/book/tk/keyword/Firefox" class="auto_link">Firefox</a>7がリリースされたので、早速インストールして試してみた。<br /><br /> <a href="http://mozilla.jp/firefox/" class="external_link">http://mozilla.jp/firefox/</a><br /><br />今回の売りは</p><ul><li>省<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%A1%E3%83%A2%E3%83%AA" class="auto_link">メモリ</a></li><li>ユーザインタフェースの改善</li><li>テレメトリー</li><li>CSS3などへの対応</li></ul><p>とある。早速第1の売りである「省<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%A1%E3%83%A2%E3%83%AA" class="auto_link">メモリ</a>」を、現在使用中の<a href="/book/tk/keyword/Chrome" class="auto_link">Chrome</a>と比較して確認した。</p><ul><li>OSはWindows7 32bit版で、<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%A1%E3%83%A2%E3%83%AA" class="auto_link">メモリ</a>は4GBのCorei7のPC</li><li><a href="/book/tk/keyword/Chrome" class="auto_link">Chrome</a>のバージョンは14.0.835.186</li><li><a href="/book/tk/keyword/Firefox" class="auto_link">Firefox</a>のバージョンは7.0</li></ul><p></p><h2 id="wiki_html_heading_13" name="wiki_html_heading_13">4つのタブを開いた状態で、倍近い<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%A1%E3%83%A2%E3%83%AA" class="auto_link">メモリ</a>使用量の違い</h2><p>以下4つのタブを同一PC上で開いた状態で、<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%A1%E3%83%A2%E3%83%AA" class="auto_link">メモリ</a>使用量を比較してみた。<br /> ・Google+<br /> ・Yahoo!ニュースのトップページ<br /> ・ウェザーニュースのトップページ<br /> ・空のタブ<br /><br /><a href="/book/tk/keyword/Chrome" class="auto_link">Chrome</a>は<br /> 7,172K<br /> 75,128K<br /> 7,604K<br /> 35,808K<br /> 56,472K<br /> 9,696K<br /> 10,712K<br />の7つのイメージが動いており、合計で202,592Kだった。<br />一方の<a href="/book/tk/keyword/Firefox" class="auto_link">Firefox</a>は1つのイメージで、107,364Kだった。<br /><a href="/book/tk/keyword/Chrome" class="auto_link">Chrome</a>はタブごとに別<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%A1%E3%83%A2%E3%83%AA" class="auto_link">メモリ</a>で走らせる一方、<a href="/book/tk/keyword/Firefox" class="auto_link">Firefox</a>は1つの<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%A1%E3%83%A2%E3%83%AA" class="auto_link">メモリ</a>で扱う、またインストールしているPlugInの影響などもあるだろうが、倍近く<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%A1%E3%83%A2%E3%83%AA" class="auto_link">メモリ</a>使用量が違うのは驚きだ。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_14" name="wiki_html_heading_14"><a href="/book/tk/keyword/Firefox" class="auto_link">Firefox</a>7は試す価値あり</h2><p>私にとって<a href="/book/tk/keyword/Chrome" class="auto_link">Chrome</a>のメリットはSyncによるブックマークの同期が大きい。これは<a href="/book/tk/keyword/Firefox" class="auto_link">Firefox</a>でも可能だし、またXmarksを使えば<a href="/book/tk/keyword/Chrome" class="auto_link">Chrome</a>から<a href="/book/tk/keyword/Firefox" class="auto_link">Firefox</a>への移動も<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>。<br />その他の最大の相違である<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%A1%E3%83%A2%E3%83%AA" class="auto_link">メモリ</a>空間がタブごとに違うことだが、恩恵が具体的に何か、実際にはよく分からない。<br />私のようにiPodTouchも使っているユーザにとっては、Googleに<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%AD%E3%83%83%E3%82%AF%E3%82%AA%E3%83%B3" class="auto_link">ロックオン</a>されずに済む<a href="/book/tk/keyword/Firefox" class="auto_link">Firefox</a>は魅力的である。早速<a href="/book/tk/keyword/Firefox" class="auto_link">Firefox</a>を一層使い込んでみて、両者の相違や得手不得手を確認したいと思う。</p>
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2011-09-06T11:45:12+09:00
tk
企業活動とプロボノ活動
http://previous.mindia.jp/book/tk/entry/6122
<p>先日とある社外団体の打ち合わせに出て、今年度の施策方針を話し合った。その際にいくつかの議論で、経営における個人の社外活動へのコミットメントが不足している故に、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>として機会損失を起こしていることがあった。そこで経営の観点で、<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動におけるメリット、デメリットと考慮すべきポイントを考えてみた。</p><h2 id="wiki_html_heading_15" name="wiki_html_heading_15"><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動のメリット</h2><h3 id="wiki_html_heading_15-1" name="wiki_html_heading_15-1"><a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>の内部<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>を<a href="/book/tk/keyword/%E5%BC%B7%E5%8C%96" class="auto_link">強化</a>する</h3><p>従来<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動は<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>活動への貢献のない活動と見られてきたため、一種の社会貢献活動として捉えられ、<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>としては認められていなかった。ところがグローバル化により、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>における<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>評価の基準の有用性が怪しくなってきている現在、社外でも通用する<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>の確保は急務となっている。また裁量労働の対象者には、自律的な<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>の推進と<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>開発を求めるため、目先の<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>遂行もさることながら、<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>の<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>や事業の革新に対しても<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>として<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>発揮を要求する一方、<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>開発のあるべき姿が事業のスピード化により見えなくなっている。<br />社外で通用する幅広い<a href="/book/tk/keyword/%E7%9F%A5%E8%AD%98" class="auto_link">知識</a>やコラボレーションの<a href="/book/tk/keyword/%E7%B5%8C%E9%A8%93" class="auto_link">経験</a>を有し、有用な情報を活用して<a href="/book/tk/keyword/%E6%9F%94%E8%BB%9F" class="auto_link">柔軟</a>かつ俊敏な動きが<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a><a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>の確保が<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>にとっては重要になりつつあるため、<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動は新たなOn Job Trainingの場として魅力的である。</p><h3 id="wiki_html_heading_15-2" name="wiki_html_heading_15-2">社員の活性化を果たす</h3><p><a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>人事が極めて有能であれば、いかなる組織でも各自の持つ<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>に合った<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>機会を適切に提供することで、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>活動を極めて有効に働かせることが可能である。もしそうならばイノベーションは<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>規模に応じて発生するはずであることを考えると、残念ながらそれは理想論であることが分かる。そこで一方向だけでなく他方向でのアプローチを行うことで、補間することが不可欠となる。<br /><a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>より求められる<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>は、個人の<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>の一部で遂行していることを考えると、他の<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>が実は新たなイノベーションの発生に役立つ可能性がある。<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>のような組織に囚われない活動は、これらの<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>を引き出す機会を生むことに役立つ。<br />もちろん全社員が成長しこうでなく、現在の<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>のままでよいと考えている社員も多数いる。しかしその社員にとっても、自らの不得意領域をカバーしてくれる人物の登場を期待していることは確かである。<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>はリーダと参加したいメンバー、双方にとって自らを活性化させる良い機会となる。</p><h3 id="wiki_html_heading_15-3" name="wiki_html_heading_15-3"><a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>と社会の関係を良好に保つ</h3><p>社内の<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>評価基準よりも社外の評価により事業の収益性が決定する傾向が強くなってきている。またインターネットの発達により、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>の一個人の活動がバイラル的に伝わり、大きな話題性を生むことがある。例えば今までネットとは無関係だった製造業の<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>から、ネットベースの<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動による支援が実現し、話題になった場合、これまで接点のなかった業種やユーザとの接点を生む機会となる可能性がある。結果として自らの活動に社会の目を向けさせる良い機会にもなるし、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>にとっては新たなビジネスチャンスにつながる。当然その際にはあまり役に立たない売り込みもあるだろうが、それにも増して、PR以上の実業に結びつく可能性の高い効果が期待<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>。</p><h2 id="wiki_html_heading_16" name="wiki_html_heading_16"><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動のデメリット</h2><h3 id="wiki_html_heading_16-1" name="wiki_html_heading_16-1">本来求める<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>とのバランスの欠如</h3><p>まず<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>時間中に<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動を行うことが挙げられる。<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>時間外に行うにせよ、会社のリソースを用いて<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動における資料作成や連絡を行うのを好ましくないと考える向きもあるだろう。ましてや<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>時間内に行う位なら、<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>を行えという考えもある。しかしここで言う<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>とは、経営陣から見た<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>であり、そもそも管理できていないのは<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>の問題と言える。<br />更にエスカレートすると、<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>をないがしろにして<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動を行う行為がある。これも当然<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>のレベルで解決<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>問題である。もし<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%81%AA%E3%81%84" class="auto_link">できない</a>のであれば、それは<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>側にも問題があるため、そもそも人事制度を含めた社内システムの見直しが必要とのサインといえる。<br /><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動を社員に奨励する際、これは最も気になるところである。しかし<a href="/book/tk/keyword/%E6%9C%AC%E8%B3%AA" class="auto_link">本質</a>的には社内制度の問題点に起因していることといえる。</p><h3 id="wiki_html_heading_16-2" name="wiki_html_heading_16-2">未知の不測事態の発生</h3><p>社外での<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動は社会と直接個人が関係を持つ。そのため<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>の枠を超えたトラブルの発生を生み出す恐れもある。例えばボランティアベースで子供に様々な活動を提供するNPO団体に<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>として参画していたところ、事故が発生したとする。その場合<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>は主体ではないが、社員の所属する<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>としてのデメリットが何かしら発生する。こうした場合に備えて<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>側も何がしかの対策を事前に講じておく必要がある。<br />また<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>として参加した活動が実は反社会的だった場合、そこからどう退散するかという問題もある。放置すれば社員だけでなく<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>全体にかかわる問題である。放置すれば後々まで引きずり、あるとき致命的な事件になる恐れがある。こうした危機管理も<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>にとって必要といえる。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_16-3" name="wiki_html_heading_16-3"><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>の「ブラック」な使い方</h3><p>今までは故意、または悪意のないデメリットだったが、それ以外にも悪意を持ったデメリットも考えられる。例えば反社会低な活動があったとし、それを知りつつ入るというケースである。また会社としても<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>と証した<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>時間外の拘束の可能性もあるため、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>が<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動を奨励する場合、それが労働法として問題ないかどうかを確認することも必要である。</p><h2 id="wiki_html_heading_17" name="wiki_html_heading_17">対策は?</h2><p>以上のように見た場合、<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>におけるメリット、デメリットの対策は、<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動に対する適切な<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>の設定、<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%AA%E3%82%B9%E3%82%AF" class="auto_link">リスク</a>対策としての活動の把握とガイドラインの可視化にあると考える。</p><h3 id="wiki_html_heading_17-1" name="wiki_html_heading_17-1"><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>への<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>を必要十分に行っているか</h3><ul><li>社員が<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動を行うに際しての期待する効果の明確化</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動を奨励するにあたって改善すべき制度や仕組みの把握</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>に必要と見られるリソースの把握と、Extraのリソースの必要性が発生した場合の対処</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>を通じたトラブル発生時の対処方法の設定と周知</li></ul><h3 id="wiki_html_heading_17-2" name="wiki_html_heading_17-2"><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>の活動の把握をどう行うか</h3><ul><li><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>に<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>として提供するGive & Takeのメニュー</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>の統計的把握</li><li>関連<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>・団体を通じた<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>の活動実態の把握</li></ul><p></p><h3 id="wiki_html_heading_17-3" name="wiki_html_heading_17-3"><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動のガイドラインを外部に公開しているか</h3><ul><li><a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>としての<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動への理解と期待、参加する条件</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>として特定の<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動に拘束していないか、また行ってはいけない<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動の設定</li><li><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動に関する外部からの相談、質問の窓口の設定</li></ul><p></p><h2 id="wiki_html_heading_18" name="wiki_html_heading_18">考察</h2><p><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>が<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動を<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>活動と位置づけるかは、<a href="/book/tk/keyword/%E6%9C%AC%E8%B3%AA" class="auto_link">本質</a>的なテーマとして議論が絶えない。しかし例えば従業員の住むマンションでの自治会活動は、また町内会活動はどうだろうか。こうした昔ながらの活動と<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%9C%E3%83%8E" class="auto_link">プロボノ</a>活動の境界線はどこにあるか。<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>活動と直接関係はないが、間接的に影響をのある事柄に対し、「やらされ感」を持って対応するか、それとも積極的に対応するかは、<a href="/book/tk/keyword/%E6%9C%AC%E8%B3%AA" class="auto_link">本質</a>的な<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>の志向性、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>の文化に依存しているといえる。</p><h2 id="wiki_html_heading_19" name="wiki_html_heading_19">参考情報</h2><h4 id="wiki_html_heading_19-1-1" name="wiki_html_heading_19-1-1">労働基準法</h4><p><a href="http://www.houko.com/00/01/S22/049.HTM" class="external_link">http://www.houko.com/00/01/S22/049.HTM</a></p><h4 id="wiki_html_heading_19-1-2" name="wiki_html_heading_19-1-2">日本hpでの社外活動規定</h4><p><a href="http://h50146.www5.hp.com/info/hr/work_life.html" class="external_link">http://h50146.www5.hp.com/info/hr/work_life.html</a></p><h4 id="wiki_html_heading_19-1-3" name="wiki_html_heading_19-1-3">IBM’s Corporate Service Corps</h4><p><a href="http://www-06.ibm.com/ibm/jp/provision/no60/pdf/60_mng3.pdf" class="external_link">http://www-06.ibm.com/ibm/jp/provision/no60/pdf/60_mng3.pdf</a></p><h4 id="wiki_html_heading_19-1-4" name="wiki_html_heading_19-1-4">東芝グループ行動基準</h4><p><a href="http://www.toshiba.co.jp/csr/jp/policy/soc.htm" class="external_link">http://www.toshiba.co.jp/csr/jp/policy/soc.htm</a></p><h4 id="wiki_html_heading_19-1-5" name="wiki_html_heading_19-1-5">専門<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>型裁量労働制</h4><p><a href="http://www.mhlw.go.jp/general/seido/roudou/senmon/index.html" class="external_link">http://www.mhlw.go.jp/general/seido/roudou/senmon/index.html</a></p><h4 id="wiki_html_heading_19-1-6" name="wiki_html_heading_19-1-6">サラリーマンの副業</h4><p><a href="http://jinjibu.jp/keyword/detl/86/" class="external_link">http://jinjibu.jp/keyword/detl/86/</a></p>
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2011-08-30T11:34:15+09:00
tk
地域活性度、ナンバープレート、メガストア
http://previous.mindia.jp/book/tk/entry/6112
<p>先日引越し、現在居住している地域はUrbanもあればRuralも混在している多様性を持っている。また車での移動が常態的となっており、道路網の整備も進んでいる。<br /><br />その中で先日Rural Areaの温泉へ小一時間ほどかけて出かけた際、今まで見た<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%8A%E3%83%B3%E3%83%90%E3%83%BC%E3%83%97%E3%83%AC%E3%83%BC%E3%83%88" class="auto_link">ナンバープレート</a>に多様性のかけていることに気付いた。つまり他の地域からの流入車が、自家用車だけでなくバス、トラックに至るまでほぼいないのである。<br /><br /><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%8A%E3%83%B3%E3%83%90%E3%83%BC%E3%83%97%E3%83%AC%E3%83%BC%E3%83%88" class="auto_link">ナンバープレート</a>は陸運局の管轄ゆえ、札幌ナンバーのように非常に広い地域もあれば、昨今のご当地ナンバーのようなものもある。しかしかみさんの実家(北海道の田舎)でも、札幌ナンバーもあれば旭川ナンバーもあり、時に釧路や函館もいる。それは自家用車だけでなく、トラックやバスといったものもある。私が移動した地域も、30kmも離れれば他のナンバー地域になるので、相応に他地域のナンバーが混ざっていてもおかしくない。<br /><br />ここで1つ仮説を立てた。人や物の移動形態には3つある。<br /> 1.当該地域だけで完結しており、他地域との間で人の移動が少ない場所である<br /> 2.当該地域に魅力が少なく、他地域に人が流出する場所である<br /> 3.当該地域に魅力が大きく、他地域から人が流入する場所である<br />他地域ナンバーが少ないことから、1または2であることは明らかである。ではいずれなのか。2であれば自治体の財政状況はよろしくなく、税金や公共サービスの低下が発生する。しかしどうやらそうでもないので、1であると考えるのが妥当となる。<br /><br />実はこの1の状態がもっとも問題の大きいことではないかと考える。1は外部との人の交流がないため、いわばブロック経済のミニ版といえる。外部からの成長力の導入がしにくい結果、成長の速度は低下し、最終的には外部からの強制参入に対して無抵抗となり、駆逐される。<br />このシナリオでは、いわゆる大量生産、大量販売による低<a href="/book/tk/keyword/%E4%BE%A1%E6%A0%BC" class="auto_link">価格</a>業態の進出状況が1つの指標となりそうだ。地域における購買ポテンシャルは高いが、それに答えるだけの産業ができていない、更にそのことに気付いていない「無菌状態」の市場があると都合が良い。一挙に市場を席巻<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>からだ。その場合、複数の大型店で一挙に出店し、地域の購買を<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%AD%E3%83%83%E3%82%AF%E3%82%AA%E3%83%B3" class="auto_link">ロックオン</a>してしまう方法が有効だ。従って出店状態を確認すると分かる、という構図となる。<br /><br />なお2の状態の場合は、他地域に出ることで外部を知っているので、無菌状態にはならないため、競合は他地域の店舗となる。<br /><br />さて私の現在いる地域ではどうだろう。20km圏内に大型の同一社の<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%A1%E3%82%AC%E3%82%B9%E3%83%88%E3%82%A2" class="auto_link">メガストア</a>が3店舗あるまでは確認した。またそれに伴い、低<a href="/book/tk/keyword/%E4%BE%A1%E6%A0%BC" class="auto_link">価格</a>系の衣料品や家具販売の店舗も、多い場合同一社で5店舗まで確認した。人口密度は首都圏でいうと相模原市を下回るぐらいと想定する。つまり1の状態にある可能性が高いことが、別の面からも言えそうである、ということである。<br /><br />以上の推論を重ねるにあたり、いったいこの地域は何を<a href="/book/tk/keyword/%E5%B0%86%E6%9D%A5" class="auto_link">将来</a>像として描いているのか極めて疑問に思った。行政もあり、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>も同様である。<a href="/book/tk/keyword/%E5%9C%B0%E5%9F%9F%E6%B4%BB%E6%80%A7" class="auto_link">地域活性</a>を考える上でも、明確なビジョンの定義が求められると考えた。</p>
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2011-08-26T11:51:57+09:00
tk
業務の創造化
http://previous.mindia.jp/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96
<p>「<a href="/book/tk/keyword/%E4%BA%8B%E6%A5%AD%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">事業の創造化</a>」を現場目線の「<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">業務の創造化</a>」として捉え、定義、求められる理由、効用を解説していく。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_20" name="wiki_html_heading_20">「<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">業務の創造化</a>」とは何か</h2><p>あらゆる<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>は<a href="/book/tk/keyword/%E5%89%B5%E9%80%A0%E7%9A%84" class="auto_link">創造的</a>と<a href="/book/tk/keyword/%E5%AE%9A%E5%9E%8B%E7%9A%84" class="auto_link">定型的</a>の2面を持っている。<a href="/book/tk/keyword/%E5%AE%9A%E5%9E%8B%E7%9A%84" class="auto_link">定型的</a>とはいわゆるマニュアル<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>であり、完了までの時間はまちまちだが漏れなく進めれば終了する。<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>遂行において個人の<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>が寄与する割合は熟練のみである。<br />一方で<a href="/book/tk/keyword/%E5%89%B5%E9%80%A0%E7%9A%84" class="auto_link">創造的</a>な<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>とは、誰も手がけたことがなく、そもそも行うことが必要かどうかすらわからない。完成までにどの程度の時間がかかるか不明な一方で、有限の時間内に効果を生み出さないと無意味となってしまう。<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>遂行において個人の<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>が寄与する割合は高く、その種類も無限である。<br />これは事業における<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B3%E3%83%B3%E3%82%BB%E3%83%97%E3%83%88" class="auto_link">コンセプト</a>の追求か、それとも<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B3%E3%83%B3%E3%82%BB%E3%83%97%E3%83%88" class="auto_link">コンセプト</a>自体の<a href="/book/tk/keyword/%E5%89%B5%E9%80%A0" class="auto_link">創造</a>かと密接に連動している。<br /><br />以下に<a href="/book/tk/keyword/%E5%AE%9A%E5%9E%8B%E7%9A%84" class="auto_link">定型的</a>、<a href="/book/tk/keyword/%E5%89%B5%E9%80%A0%E7%9A%84" class="auto_link">創造的</a>の度合いに応じた<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>例と<a href="/book/tk/keyword/KPI" class="auto_link">KPI</a>を4パターン挙げる。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_20-1" name="wiki_html_heading_20-1"><a href="/book/tk/keyword/%E5%AE%9A%E5%9E%8B%E7%9A%84" class="auto_link">定型的</a>な性格の強い<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a></h3><p>ラインでの組み立て<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>、伝票処理<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>などがある。<br />共通する要素は反復性の高さが挙げられる。<br /><a href="/book/tk/keyword/KPI" class="auto_link">KPI</a>は今の<a href="/book/tk/keyword/%E7%94%9F%E7%94%A3%E6%80%A7" class="auto_link">生産性</a>の高さであり、対固定費のパフォーマンスが求められる。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_20-2" name="wiki_html_heading_20-2"><a href="/book/tk/keyword/%E5%AE%9A%E5%9E%8B%E7%9A%84" class="auto_link">定型的</a>だが<a href="/book/tk/keyword/%E5%89%B5%E9%80%A0%E7%9A%84" class="auto_link">創造的</a>な性格を持つ<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a></h3><p>定常状態で遂行しているダイヤモンドマトリクスの<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>である。<br />顧客との<a href="/book/tk/keyword/%E4%BE%A1%E6%A0%BC" class="auto_link">価格</a>交渉、コールセンターでの対応、伝統的な保守サポートなどがある。<br />共通する要素は個別対応が不可欠だが、シナリオ自体は既に作られていることである。<br /><a href="/book/tk/keyword/KPI" class="auto_link">KPI</a>は<a href="/book/tk/keyword/PL" class="auto_link">PL</a>管理が基本だが、CSの充実などの<a href="/book/tk/keyword/%E9%9D%9E%E8%B2%A1%E5%8B%99" class="auto_link">非財務</a>的なパフォーマンスもペアで求められる。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_20-3" name="wiki_html_heading_20-3"><a href="/book/tk/keyword/%E5%89%B5%E9%80%A0%E7%9A%84" class="auto_link">創造的</a>だが<a href="/book/tk/keyword/%E5%AE%9A%E5%9E%8B%E7%9A%84" class="auto_link">定型的</a>な性格も持つ<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a></h3><p>トヨタ方式の「カイゼン」やシステム(組織体系も含む)の再編などがある。<br />共通する要素はバリューチェーンをまたいだ最適化の実現である。<br /><a href="/book/tk/keyword/KPI" class="auto_link">KPI</a>は<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%AD%E3%83%A3%E3%83%83%E3%82%B7%E3%83%A5%E3%83%95%E3%83%AD%E3%83%BC" class="auto_link">キャッシュフロー</a>の改善であるため、隠れた<a href="/book/tk/keyword/KPI" class="auto_link">KPI</a>にリストラクチャリングが隠れていることもある。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_20-4" name="wiki_html_heading_20-4"><a href="/book/tk/keyword/%E5%89%B5%E9%80%A0%E7%9A%84" class="auto_link">創造的</a>な性格の強い<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a></h3><p>新たな事業<a href="/book/tk/keyword/%E6%88%A6%E7%95%A5" class="auto_link">戦略</a>の立案、組織横断的な情報収集やコラボレーションなどがある。<br />共通する要素は状況を支配する構造の変化を引き起こすことである。<br /><a href="/book/tk/keyword/KPI" class="auto_link">KPI</a>は効果的な新指標の定義であり、<a href="/book/tk/keyword/%E6%9F%94%E8%BB%9F" class="auto_link">柔軟</a>性、<a href="/book/tk/keyword/%E8%BF%85%E9%80%9F" class="auto_link">迅速</a>性による<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87%E5%8A%B9%E6%9E%9C" class="auto_link">投資効果</a>の最大化である。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_21" name="wiki_html_heading_21">何故「<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">業務の創造化</a>」が求められるか</h2><p>事業を行う上で<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>の<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>は不可避である。<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>の方法としては2つあり、連続的な<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>と不連続な<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>である。実際に採用される<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>は連続的な<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>が圧倒的である。</p><h3 id="wiki_html_heading_21-1" name="wiki_html_heading_21-1">連続的な<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>が採用される理由</h3><p>理由は導入トラブル発生時の事業<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%AA%E3%82%B9%E3%82%AF" class="auto_link">リスク</a>にある。いくつかの<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>パラメータを変更するだけであれば、<a href="/book/tk/keyword/%E7%94%9F%E7%94%A3%E6%80%A7" class="auto_link">生産性</a>を損なうことなく移行が<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>し、変更後に不都合が発生してもそのパラメータだけを元に戻せば済む。一方で不連続な<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>を追求する場合、不可逆のため変更には時間がかかる上、一時的に<a href="/book/tk/keyword/%E7%94%9F%E7%94%A3%E6%80%A7" class="auto_link">生産性</a>は下がる。更に変更後に不都合が発生した際は更に時間をかけて元に戻す必要があるので、更に事業インパクトが大きくなる。</p><h3 id="wiki_html_heading_21-2" name="wiki_html_heading_21-2">連続的な<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>を採用し続けることで失われる<a href="/book/tk/keyword/%E5%B0%86%E6%9D%A5%E3%81%AE%E7%AB%B6%E4%BA%89%E5%8A%9B" class="auto_link">将来の競争力</a></h3><p>一方で見落としがちなのは、<a href="/book/tk/keyword/%E5%B0%86%E6%9D%A5" class="auto_link">将来</a>にわたった価値の提供で見た場合、正反対の結果となることである。つまり不連続な<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>を採用するほうが、現場としては連続の<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>よりも苦しい反面、<a href="/book/tk/keyword/%E5%B0%86%E6%9D%A5" class="auto_link">将来</a>の<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>は<a href="/book/tk/keyword/%E5%85%88%E9%8B%AD" class="auto_link">先鋭</a>的なものとなる。また経営観点でみると実現<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%AA%E3%82%B9%E3%82%AF" class="auto_link">リスク</a>は高いが、<a href="/book/tk/keyword/%E5%B0%86%E6%9D%A5" class="auto_link">将来</a>における事業の<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87%E5%8A%B9%E6%9E%9C" class="auto_link">投資効果</a>は高くなる。</p><h3 id="wiki_html_heading_21-3" name="wiki_html_heading_21-3">「<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">業務の創造化</a>」により確保する<a href="/book/tk/keyword/%E5%B0%86%E6%9D%A5%E3%81%AE%E7%AB%B6%E4%BA%89%E5%8A%9B" class="auto_link">将来の競争力</a>につながる<a href="/book/tk/keyword/%E6%9C%AC%E8%B3%AA" class="auto_link">本質</a></h3><p>現在のように変化の激しい時代において連続的な<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>のみで事業を運用しようとするならば、極めて短時間で事業を回す<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>の<a href="/book/tk/keyword/%E5%8A%B9%E7%8E%87%E5%8C%96" class="auto_link">効率化</a>を達成しなければならない。しかし実現には場当たり的となり、非効率な<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>となるため、結局は<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>漁の肥大化と事業としての限界に直面することとなる。<br />このために追求する<a href="/book/tk/keyword/%E6%9C%AC%E8%B3%AA" class="auto_link">本質</a>が「<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">業務の創造化</a>」である。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_22" name="wiki_html_heading_22">「<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">業務の創造化</a>」を実現するにはどうするか。</h2><p><a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">業務の創造化</a>を実現するには、各<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>の合間に次の不連続な変化を実現するための余剰リソースを生み出す必要がある。また余剰リソースをもって生み出したプランについて、十分な<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>を行い、成功するまで突き詰める必要がある。<br />これらを阻む課題は<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>層と現場の2箇所に、それぞれ1つずつ、プラス全体で2つの計4つある。これらの課題を解決することが不可欠である。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_22-1" name="wiki_html_heading_22-1"><a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>層における課題:生み出された余剰リソースを<a href="/book/tk/keyword/%E5%B0%86%E6%9D%A5" class="auto_link">将来</a>への<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>に振り分ける判断の実現</h3><p>先例に囚われず、明確なガイドラインに沿った<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>および収束の厳密な<a href="/book/tk/keyword/%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A" class="auto_link">意思決定</a>が不可欠である。当然ながらガイドライン自体も状況に合わせて見直しす必要がある。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_22-2" name="wiki_html_heading_22-2">現場における課題:<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">業務の創造化</a>を積極的に行うマインドセットの醸成</h3><p>常に<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>を行う意義を問い続け、<a href="/book/tk/keyword/%E5%AE%9A%E5%9E%8B%E7%9A%84" class="auto_link">定型的</a>になろうとしている<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>は積極的に手放す、つまり「<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%AA%E3%83%95%E3%83%AD%E3%83%BC%E3%83%89" class="auto_link">オフロード</a>」「<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%82%AF%E3%82%A2%E3%82%A6%E3%83%88" class="auto_link">ワークアウト</a>」することが不可欠である。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_22-3" name="wiki_html_heading_22-3">共通する課題1:プランの成功に向けた努力と<a href="/book/tk/keyword/%E5%86%B7%E5%BE%B9" class="auto_link">冷徹</a>な<a href="/book/tk/keyword/%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A" class="auto_link">意思決定</a></h3><p>当然だが一度決定した<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>案件は、成功するか、<a href="/book/tk/keyword/%E5%A4%B1%E6%95%97" class="auto_link">失敗</a>の条件に合致するまで継続する必要がある。遂行に際しては社内でも適した<a href="/book/tk/keyword/%E4%BA%BA%E6%9D%90" class="auto_link">人材</a>を投入することが不可欠である。従って子細な<a href="/book/tk/keyword/%E4%BA%BA%E6%9D%90%E6%83%85%E5%A0%B1" class="auto_link">人材情報</a>の状態的把握と、構造的な<a href="/book/tk/keyword/%E4%BA%BA%E6%9D%90%E9%96%8B%E7%99%BA" class="auto_link">人材開発</a>が求められる。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_22-4" name="wiki_html_heading_22-4">共通する課題2:積極的な外部情報の<a href="/book/tk/keyword/%E5%92%80%E5%9A%BC" class="auto_link">咀嚼</a></h3><p><a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>は社会の中で活動するものであり、製品を提供することにより得られる収益は、次世代の製品開発に対する<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>である。それを支えるのは社会に溢れるあまたの情報から断片をより集め、<a href="/book/tk/keyword/%E5%92%80%E5%9A%BC" class="auto_link">咀嚼</a>することで<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%83%86%E3%83%AA%E3%82%B8%E3%82%A7%E3%83%B3%E3%82%B9" class="auto_link">インテリジェンス</a>に変えるための活動が不可欠である。今日不要な情報でも後日別の情報との組み合わせで有意な意味を持った場合、それは業界でも<a href="/book/tk/keyword/%E5%85%88%E9%8B%AD" class="auto_link">先鋭</a>的なことであり、<a href="/book/tk/keyword/%E7%AB%B6%E4%BA%89%E5%8A%9B" class="auto_link">競争力</a>の<a href="/book/tk/keyword/%E5%BC%B7%E5%8C%96" class="auto_link">強化</a>につながる可能性を持つこととなる。よって現在の価値観での取捨選択を行わず、体系的な<a href="/book/tk/keyword/%E5%92%80%E5%9A%BC" class="auto_link">咀嚼</a>が求められる。<br />当然ながらこれらの行動を支える<a href="/book/tk/keyword/%E7%A4%BE%E5%86%85%E8%A9%95%E4%BE%A1" class="auto_link">社内評価</a>システム、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BA%BA%E6%9D%90%E7%A2%BA%E4%BF%9D" class="auto_link">人材確保</a>と開発<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%8E%E3%82%A6%E3%83%8F%E3%82%A6" class="auto_link">ノウハウ</a>の<a href="/book/tk/keyword/%E7%8D%B2%E5%BE%97" class="auto_link">獲得</a>と構築は不可欠である。<br /><br />以上のように余剰リソースを生み出すためには<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>が必要である。ここでの<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a><a href="/book/tk/keyword/%E7%9B%AE%E7%9A%84" class="auto_link">目的</a>は「<a href="/book/tk/keyword/%E5%B0%86%E6%9D%A5" class="auto_link">将来</a><a href="/book/tk/keyword/%E7%AB%B6%E4%BA%89%E5%8A%9B" class="auto_link">競争力</a>の<a href="/book/tk/keyword/%E7%8D%B2%E5%BE%97" class="auto_link">獲得</a>」であり、そのための方法は現場<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>の<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%AA%E3%83%95%E3%83%AD%E3%83%BC%E3%83%89" class="auto_link">オフロード</a>しかない。<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%AA%E3%83%95%E3%83%AD%E3%83%BC%E3%83%89" class="auto_link">オフロード</a>先としては社外への<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99" class="auto_link">業務</a>委託を想像するが、実際にはITシステムを用いる方が再利用性と<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%8E%E3%82%A6%E3%83%8F%E3%82%A6" class="auto_link">ノウハウ</a>保留の観点から有益である。また<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%AA%E3%83%95%E3%83%AD%E3%83%BC%E3%83%89" class="auto_link">オフロード</a>の過程では現場の負荷が増加するため、それを含めての<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>を行う必要がある。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_23" name="wiki_html_heading_23">「<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">業務の創造化</a>」は簡単ではない</h2><p>「<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">業務の創造化</a>」は一個人の努力の範囲を超えている。実現のためには会社組織全体での取り組みが不可欠であり、しかも組織体系、文化形態の変革など、困難を乗り越える覚悟が求められる。しかしこの困難があるからこそ、「<a href="/book/tk/keyword/%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%81%AE%E5%89%B5%E9%80%A0%E5%8C%96" class="auto_link">業務の創造化</a>」による成功は貴重であり、挑戦する価値がある。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_24" name="wiki_html_heading_24">参考文献</h2><p>"Strategy as Transformation", Vijay Govindarajan<br />「ウイニング 勝利の方程式」 ジャック・ウェルチ</p>
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2011-08-26T11:44:20+09:00
tk
EGMサミット
http://previous.mindia.jp/book/tk/keyword/EGM%E3%82%B5%E3%83%9F%E3%83%83%E3%83%88
<p>8月24日、かねがねうわさを聞いていた<a href="/book/tk/keyword/EGM%E3%82%B5%E3%83%9F%E3%83%83%E3%83%88" class="auto_link">EGMサミット</a>に参加した。当日は浜松から上京し、いくつかの打ち合わせをこなした後であり、時間が間に合わす昼食抜きでの参加となった。そのため<a href="/book/tk/keyword/%E6%80%9D%E8%80%83" class="auto_link">思考</a>も半分回っていない状況だったのであまり発言もできなかったことが、個人的に悔やまれる。<br /><br />ところで今回のイベントを通じて<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>に関して思いのまとまったことがあるので、それをメモ書きとして残すこととした。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_25" name="wiki_html_heading_25"><a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>が<a href="/book/tk/keyword/%E7%9B%AE%E7%9A%84" class="auto_link">目的</a>になってしまう落とし穴</h2><p>今回のイベントでは少なかったのだが、時々<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>が<a href="/book/tk/keyword/%E7%9B%AE%E7%9A%84" class="auto_link">目的</a>となってしまうケースがある。つまり「目標達成の<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%84%E3%83%BC%E3%83%AB" class="auto_link">ツール</a>としての<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>」ではなく、「<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>を普及させるための方法論」の議論である。来場者の中にも職場でそのような状況となっている方がいた。また目標自体があいまいな状況で<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>を使っているケースがあるのも事実である。ビジネスで<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>を用いる場合、今現在はレピュテーション・<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1%E3%83%86%E3%82%A3%E3%83%B3%E3%82%B0" class="auto_link">マーケティング</a>の1つの<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%84%E3%83%BC%E3%83%AB" class="auto_link">ツール</a>であるため、明確な施策<a href="/book/tk/keyword/%E7%9B%AE%E7%9A%84" class="auto_link">目的</a>からのブレークダウンが不可欠である。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_26" name="wiki_html_heading_26">組織内での<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>の普及</h2><p><a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>などの組織で<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>を普及させようとしてもそう簡単にはいかない。<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>の社長やCIOに聞いてみても、TwitterでTweetするのは3%ぐらいで、残りは聞き流すだけか、見ない人とのことだ。10%が使いこなす<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>は極めて特殊である。<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>は極めて新しい伝達手段なので、使い方のガイドラインが文化の領域まで発達していないことが大きな要因であると考える。従って様々な使い方を試し、成功や<a href="/book/tk/keyword/%E5%A4%B1%E6%95%97" class="auto_link">失敗</a>などの「<a href="/book/tk/keyword/%E7%B5%8C%E9%A8%93" class="auto_link">経験</a>」を通じて使い方のガイドラインを発見することが不可欠と考える。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_27" name="wiki_html_heading_27"><a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>と営利活動</h2><p><a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>は営利団体であるため、全ての活動は営利との結びつきが求められる。結びつきの強いと判断されることは率先して実行に移る一方、弱いことは後回しになる。<br />社外との<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>での結びつきは、レピュテーションなどの活動による売上拡大や、ユーザ同士の互助によるサポートによる<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>活動を補完する要素がある。しかしこの段階で<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>は<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>組織の一部になるため、明確な<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>の責務が発生するにもかかわらず、その整備をしない例が散見される。以前<a href="/book/tk/keyword/BBS" class="auto_link">BBS</a>でのフォーラム運営をしていた際にも、円滑にするためには相応の<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>は発生したことを考えても、<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>でも同様のことが発生すると考える。<br />社内<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>は更に難しい。新しいビジネスを生み出す場、としても、社内での情報交換の活性化、としても、これだけでは本格導入の<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>判断をするには決定打に欠ける。今回この議論が少なかったのは残念だ。<br />ところで<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>活動における双方向<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B3%E3%83%9F%E3%83%A5%E3%83%8B%E3%82%B1%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3" class="auto_link">コミュニケーション</a>は当たり前のように昔から行われている。例えば<a href="/book/tk/keyword/HP" class="auto_link">HP</a>の「ドーナッツテーブル」があり、京セラの<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%A2%E3%83%A1%E3%83%BC%E3%83%90%E7%B5%84%E7%B9%94" class="auto_link">アメーバ組織</a>、<a href="/book/tk/keyword/P%26G" class="auto_link">P&G</a>やサムソンのグローバルでの情報交換の仕組みがあり、<a href="/book/tk/keyword/SHARP" class="auto_link">SHARP</a>での社長直下プロジェクト、<a href="/book/tk/keyword/%E5%B0%8F%E6%9E%97%E8%A3%BD%E8%96%AC" class="auto_link">小林製薬</a>での製品開発プロセス、最近ではIBMも事例となりつつある。一方で<a href="/book/tk/keyword/Quanta" class="auto_link">Quanta</a>や<a href="/book/tk/keyword/Flextronix" class="auto_link">Flextronix</a>等のEMS<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>では情報の流れが一方こうのため、双方向<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B3%E3%83%9F%E3%83%A5%E3%83%8B%E3%82%B1%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3" class="auto_link">コミュニケーション</a>である必要性はあまりない。<br />つまり<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>だけでなく、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>内での双方向<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B3%E3%83%9F%E3%83%A5%E3%83%8B%E3%82%B1%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3" class="auto_link">コミュニケーション</a>の重要性は、その<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>のドクトリンがプロセス重視か<a href="/book/tk/keyword/%E6%9F%94%E8%BB%9F" class="auto_link">柔軟</a>性重視かによるところが大きい。また<a href="/book/tk/keyword/%E6%9F%94%E8%BB%9F" class="auto_link">柔軟</a>性重視としても、<a href="/book/tk/keyword/%E5%B0%86%E6%9D%A5" class="auto_link">将来</a>に向けた<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>を行うための<a href="/book/tk/keyword/%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A" class="auto_link">意思決定</a>プロセスが構築されており、その上で事業プロセス、組織形態、人事考課が組みあがっていることが前提条件となる。そもそもこれらができている<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>においては、<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>は加速させるための要因でしかないため第一儀ではない。またできていない<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>にとっては、先の要素の整備が先行して必要となる。<br />一方でもう1つの社内における<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>の活用法としては、ストリーム<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%87%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B9" class="auto_link">データベース</a>としての利用法である。<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>活動におけるデータの中で、公式に構築されている<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%87%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B9" class="auto_link">データベース</a>に蓄積<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%81%AA%E3%81%84" class="auto_link">できない</a>データを「とりあえず放り込む先」として<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>を用いる方法である。但しこの場合にはその情報のセキュリティ性を以下に担保するかが課題となる。また再利用可能に有用な情報を再構築するシステムの存在も不可欠である。この場合<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>は単に構築するだけでなく、<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>を用いたアプリを生み出し続けるプロジェクトが同時多発的に進行し続ける必要があるため、<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>が永遠に続く。<br />いずれにせよ社内<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>は、現在のところ明確に<a href="/book/tk/keyword/%E6%8A%95%E8%B3%87" class="auto_link">投資</a>であるとの<a href="/book/tk/keyword/%E6%84%8F%E6%80%9D%E6%B1%BA%E5%AE%9A" class="auto_link">意思決定</a>がない限り、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>として選択しにくいといえる。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_28" name="wiki_html_heading_28"><a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>があれば従業員が活性化するとは限らない</h2><p>今年の年頭に、元<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B6%E3%83%83%E3%83%9D%E3%82%B9" class="auto_link">ザッポス</a>のCEOと<a href="/book/tk/keyword/HCL" class="auto_link">HCL</a>のCEOの対談があった。いずれも社員に活気がある<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>だ。ではこれらの<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>では何が重要視されているか。<a href="/book/tk/keyword/HCL" class="auto_link">HCL</a>では2006年から"Employees First, Customers Second"としている。「お客様は神様です」の日本から見るととんでもない話である。その点はともかくとして、彼らに共通することは、社員が「今日は会社で何をしようか」と思いを巡らせて出社することを実現した点である。<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B6%E3%83%83%E3%83%9D%E3%82%B9" class="auto_link">ザッポス</a>では楽しくすることで実現する一方、<a href="/book/tk/keyword/HCL" class="auto_link">HCL</a>では多少責任的な発想で実現するなど方法論は違うが、社員が自発的に活動することを事業の成長につなげているのである。この点はGEやIBMも同じといえる。つまり従業員に活力を与えるのは<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88" class="auto_link">マネジメント</a>の力であり、<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>は<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%84%E3%83%BC%E3%83%AB" class="auto_link">ツール</a>の1つなのである。(但し<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%84%E3%83%BC%E3%83%AB" class="auto_link">ツール</a>としての洗練は必要である)<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_29" name="wiki_html_heading_29"><a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>とInternet検索やマスメディアの違い</h2><p>個人にとって今までのInternet検索やマスメディアは、いわゆる<a href="/book/tk/keyword/%E7%9F%A5%E8%AD%98" class="auto_link">知識</a>の<a href="/book/tk/keyword/%E7%8D%B2%E5%BE%97" class="auto_link">獲得</a>が<a href="/book/tk/keyword/%E7%9B%AE%E7%9A%84" class="auto_link">目的</a>であった。だから<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>は広告費、宣伝費を投じ、PR活動に活用してきたのである。<br />これに対し、<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>とは<a href="/book/tk/keyword/%E7%B5%8C%E9%A8%93" class="auto_link">経験</a>の<a href="/book/tk/keyword/%E7%8D%B2%E5%BE%97" class="auto_link">獲得</a>が<a href="/book/tk/keyword/%E7%9B%AE%E7%9A%84" class="auto_link">目的</a>である。まだ現在は文字や映像など限られた伝達手段しかないが、情報を受け取り、<a href="/book/tk/keyword/%E5%92%80%E5%9A%BC" class="auto_link">咀嚼</a>した反応を情報と同レベルで返すことが<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>。場合によっては複数の<a href="/book/tk/keyword/%E7%B5%8C%E9%A8%93" class="auto_link">経験</a>をまとめて新たな情報を生み出すことも<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>ため、<a href="/book/tk/keyword/%E5%89%B5%E9%80%A0" class="auto_link">創造</a>の連鎖的拡大も可能だ。当然ながら<a href="/book/tk/keyword/%E7%B5%8C%E9%A8%93" class="auto_link">経験</a>の面に着目したサービスも面白いテーマである。<br />そう考えた場合、<a href="/book/tk/keyword/%E4%BC%81%E6%A5%AD" class="auto_link">企業</a>だけでなくあらゆる組織で<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>をどう扱うかの議論はあまりにも広いテーマであり、今後の展開が極めて楽しみである。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_30" name="wiki_html_heading_30"><a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>同士の違いとは何か</h2><p>例えばFacebookはLinkedInはTwitterのTweetをタイムラインに反映<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>が逆はない。またFacebookとLinkedIn、Google+の間での共通性もない。この辺りから見るとTwitterとFacebook、LinkedIn、Google+のグループは異なる<a href="/book/tk/keyword/SNS" class="auto_link">SNS</a>といえる。だが<a href="/book/tk/keyword/%E6%9C%AC%E8%B3%AA" class="auto_link">本質</a>的な違いが不明確なので、様々な活動を通じて調べてみたい。</p>
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2011-08-23T10:22:03+09:00
tk
できる論
http://previous.mindia.jp/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B%E8%AB%96
<h2 id="wiki_html_heading_31" name="wiki_html_heading_31">趣旨</h2><p>組織で働く上で、よく飛び出す「それは<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%81%AA%E3%81%84" class="auto_link">できない</a>」という言葉を「こうすれば<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>」に変えるためにはどうしたらよいかについての考察である。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_32" name="wiki_html_heading_32">議論の背景</h2><p>よく「これはどうだろう」という話を持ちかけた場合に、「そんなことでききない」という反応がある。明らかに出来ないこと、例えば「人の筋力のみで飛ぶロケット」などは論外だが、往々にして「どうだろう」という話の裏には様々な理由があり、当然ながら実現度もなくはない。問題はそうした理由を確認せずに「出来ない」と決定してしまうことである。この<a href="/book/tk/keyword/%E5%BC%8A%E5%AE%B3" class="auto_link">弊害</a>については周知のとおりだが、問題は何故「<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%81%AA%E3%81%84" class="auto_link">できない</a>」と<a href="/book/tk/keyword/%E6%96%AD%E5%AE%9A" class="auto_link">断定</a>するかである。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_33" name="wiki_html_heading_33">「<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%81%AA%E3%81%84" class="auto_link">できない</a>」と<a href="/book/tk/keyword/%E6%80%9D%E8%80%83" class="auto_link">思考</a>を遮断する背景</h2><p><a href="/book/tk/keyword/%E6%96%AD%E5%AE%9A" class="auto_link">断定</a>する背景にはいくつかあるが、根源にある理由は、何がしかの理由で語り手との<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B3%E3%83%9F%E3%83%A5%E3%83%8B%E3%82%B1%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3" class="auto_link">コミュニケーション</a>を切り上げたいためである。<br />例えばその議論は過去に自分が行ったが<a href="/book/tk/keyword/%E4%B8%8A%E5%8F%B8" class="auto_link">上司</a>から却下された「苦い思い出」がある。議論の軸があいまい、または議論の<a href="/book/tk/keyword/%E6%80%9D%E8%80%83" class="auto_link">思考</a>が理解<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%81%AA%E3%81%84" class="auto_link">できない</a>からかったるいのかもしれない。話を聞くよりより重要なことに心骨を注がなくてはならないのかもしれない。もしかしたら嫌っているからかもしれない。いずれのケースにも共通するのは、自らの<a href="/book/tk/keyword/%E6%80%9D%E8%80%83" class="auto_link">思考</a>を遮断することで、自らの<a href="/book/tk/keyword/%E6%80%9D%E8%80%83" class="auto_link">思考</a>リソース、感情処理リソースの節約をしようということである。極端な話、相手に対して「あなたは私の邪魔をするな」といっているのと同じなのだ。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_34" name="wiki_html_heading_34">「<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%81%AA%E3%81%84" class="auto_link">できない</a>」により失われるもの</h2><h3 id="wiki_html_heading_34-1" name="wiki_html_heading_34-1"><a href="/book/tk/keyword/%E4%BA%BA%E7%9A%84%E3%82%B3%E3%83%8D%E3%82%AF%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3" class="auto_link">人的コネクション</a>のレベルダウン</h3><p>ここで問題なのは、自分が何を<a href="/book/tk/keyword/%E7%9B%AE%E7%9A%84" class="auto_link">目的</a>として、役割として、例えば会社に勤めているか、その団体に属しているかである。<a href="/book/tk/keyword/%E9%83%A8%E4%B8%8B" class="auto_link">部下</a>に対して<a href="/book/tk/keyword/%E4%B8%8A%E5%8F%B8" class="auto_link">上司</a>が行ったのであれば、<a href="/book/tk/keyword/%E9%83%A8%E4%B8%8B" class="auto_link">部下</a>はその<a href="/book/tk/keyword/%E4%B8%8A%E5%8F%B8" class="auto_link">上司</a>に対しての提案する心づもりポイントが1つ減るだろう。<a href="/book/tk/keyword/%E4%B8%8A%E5%8F%B8" class="auto_link">上司</a>が<a href="/book/tk/keyword/%E9%83%A8%E4%B8%8B" class="auto_link">部下</a>に言われたのであれば、<a href="/book/tk/keyword/%E9%83%A8%E4%B8%8B" class="auto_link">部下</a>は<a href="/book/tk/keyword/%E4%B8%8A%E5%8F%B8" class="auto_link">上司</a>にとっての心強い見方ではなくなる。同僚に言われたのであれば、明日からの挨拶のトーンが下がるだろう。言葉を発した側から見たら一時的なものであっても、相手にとっては恒久的なものになる危険を秘めているのである。</p><h3 id="wiki_html_heading_34-2" name="wiki_html_heading_34-2"><a href="/book/tk/keyword/%E6%80%9D%E8%80%83" class="auto_link">思考</a>力の低下</h3><p>英語を十分にできなくても英語しか話せない人と<a href="/book/tk/keyword/%E3%82%B3%E3%83%9F%E3%83%A5%E3%83%8B%E3%82%B1%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3" class="auto_link">コミュニケーション</a>はとれる。特にこの傾向はお互いに英語が母国語でない場合に顕著である。理由はお互いに「自分は不得手だから意識を集中しなくては」と認識するからである。相手のメッセージを自分の言葉に解釈しなおすということである。このような「<a href="/book/tk/keyword/%E8%A8%80%E3%81%84%E6%8F%9B%E3%81%88" class="auto_link">言い換え</a>」は、脳の<a href="/book/tk/keyword/%E5%92%80%E5%9A%BC" class="auto_link">咀嚼</a>力をフル活用することを要求する。また<a href="/book/tk/keyword/%E6%80%9D%E8%80%83" class="auto_link">思考</a>力は鍛えないと衰える一方である。つまり自らの<a href="/book/tk/keyword/%E6%80%9D%E8%80%83" class="auto_link">思考</a>力<a href="/book/tk/keyword/%E5%BC%B7%E5%8C%96" class="auto_link">強化</a>という<a href="/book/tk/keyword/%E4%BA%BA%E6%9D%90%E9%96%8B%E7%99%BA" class="auto_link">人材開発</a>の機会を失っているのである。<br /></p><h3 id="wiki_html_heading_34-3" name="wiki_html_heading_34-3">自らの行動スタイルを変える機会の喪失</h3><p>ちなみに自分に語りかけている人の話を聞き、何がしかの決定を下すのに必要な時間はどの程度だろうか。5分か10分か。その時間を割くだけの時間がないのであれば、そもそも<a href="/book/tk/keyword/%E6%97%A5%E5%B8%B8%E3%81%AE%E6%B4%BB%E5%8B%95" class="auto_link">日常の活動</a>自体に問題があるのかもしれない。<br />また人の<a href="/book/tk/keyword/%E6%80%9D%E8%80%83%E3%83%91%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%83%B3" class="auto_link">思考パターン</a>で、深く掘り下げて考えるタイプと、様々な情報を得て発想するタイプの2つがある。前者のときであれば、大抵提案者が声をかけるのを遠慮するだろう。それでも声をかけてくるのはそれほど緊急のときか、または深く考えていると見えなかったからだ。もしかしたら不適切なところで思案していたからかもしれない。<br /></p><h2 id="wiki_html_heading_35" name="wiki_html_heading_35">「<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>」の効用</h2><p>明確な悪意のもとで提案したのでなければ、「それ<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>ね」と言われた側は、その信憑度はともかくとしてうれしいはずである。当然うそをつくのは良くないので、本当に<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>ときでない限り、「それ<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>ね」だけで終わらすのは良くない。すると「いいね、だがここはこうしよう」や「いいね、でもここは分からないなあ」という「Yes,But」という表現に収斂する。<br />元GE会長のジャック・ウェルチの行った「<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%82%AF%E3%82%A2%E3%82%A6%E3%83%88" class="auto_link">ワークアウト</a>」という活動がある。直訳すれば分担の決定、である。実際に行ったのは管理職にクリティカル・シンキング<a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B" class="auto_link">能力</a>を<a href="/book/tk/keyword/%E5%BC%B7%E5%8C%96" class="auto_link">強化</a>する必要があると気づかせる機会を作ったことである。(それが直接人事考課につながるところがGEである)<br />つまり「<a href="/book/tk/keyword/%E3%81%A7%E3%81%8D%E3%82%8B" class="auto_link">できる</a>」と考え、表現することは、状況理解の<a href="/book/tk/keyword/%E8%BF%85%E9%80%9F%E5%8C%96" class="auto_link">迅速化</a>と、対処の<a href="/book/tk/keyword/%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%83%83%E3%82%AF%E6%A7%8B%E7%AF%89" class="auto_link">ロジック構築</a><a href="/book/tk/keyword/%E8%83%BD%E5%8A%9B%E3%81%AE%E5%BC%B7%E5%8C%96" class="auto_link">能力の強化</a>につながるのである。<br /></p>